题 记：当“末等调整”成为优化资源的手段，“不胜任退出”成为倒逼成长的动力，国企改革的深层逻辑就真正落地了——不是消灭“人”，而是激活“人”。
 

办公桌上《丰山县城投集团员工末等调整与不胜任退出实施方案》的征求意见稿还散发着油墨味，但各路说情电话已接踵而至。那时立夏已过，窗外梧桐飞絮，丰山县城投王保国董事长却感到一丝寒意——这场触及国企“铁饭碗”根本的改革，远比想象中艰难。

 

一、改革前夜：一纸文件引发的震荡
 

两年前的一天，清晨七点。

 

王保国站在县城新地标——丰山低空经济产业园的工地上，看着桩机轰鸣、塔吊林立，心里既澎湃又沉甸甸的。这片曾经的老工业区，承载着丰山县城投从“城建先锋”向“产业尖兵”转型的全部期待。但走进办公楼，却总能看到这样的场景：临近退休的老员工捧着茶杯看报纸，年轻的投资经理对着PPT发愁——不是能力不足，而是团队里“躺平”的人太多，干事的人没劲。

 

政策东风来得正是时候。当“末等调整与不胜任退出”的文件摆在案头，王保国知道，这场必须打赢的硬仗来了。丰山城投的转型卡在半山腰：一边是政府交办的建设硬任务，一边是新能源、低空经济等新兴产业招商的新战场。可队伍里，还有30%的员工在传统工程岗位“吃老本”，15%的关系户拿着固定工资“混日子”，而急需的产业投资、资本运作人才，却因为编制满员进不来。

 

早在2023年，国务院国资委就印发了《关于做好国有企业末等调整和不胜任退出工作的通知》，要求各级国企健全市场化用工机制。该制度文件下发到丰山县这个中部欠发达地区，曾在政商两界激起不小波澜。

 

但改革往往都不是一蹴而就的，而是需要时机。

 

契机就来自于这一轮的国企改革，国有企业改革深化提升行动文件明确要求：到2025年国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出。

 

“城投公司也要搞末位淘汰？那不是要乱套！”县财政局某科室的议论颇具代表性。作为全县最大的投融资平台，丰山县城投承担着市政基建、土地整理、产业投资等职能，员工近300人，其中不乏各种“关系户”。长期以来，“干好干坏一个样”的顽疾让公司效率低下，2022年人均创效不足同类市场化企业的三分之一。

 

“我们必须抓住这次改革契机。”王保国在班子会上态度坚决。这位从镇上调任县城投干一把手不到1年的“空降兵”，对市场化机制有着近乎执着的追求。“现在推进的低空经济产业园区标准化建设、砂石资源整合、新能源项目开发、产业基金运作，哪个不需要专业人才？没有优胜劣汰的机制，好人才要么进不来，要么留不住。”

 

改革方案征求意见稿甫一发布，公司内部立即分化成两个阵营：年轻业务骨干拍手称快，而部分老员工和关系户则集体到工会“反映诉求”。更有甚者，有人匿名在地方政府留言板投诉“城投公司违反劳动法搞裁员”。

 

“改革不能蛮干，必须系统谋划。”面对阻力，王保国召集人力资源部、战略发展部成立改革专班，开始设计一套既符合政策要求又能平稳落地的实施方案。

 

有人劝王保国：“得罪人不说，万一闹起来影响稳定怎么办？”但他更清楚：如果让“劣币驱逐良币”，别说转型，连传统业务的质量都保不住。必须动真格，才能让“能者上、庸者下、劣者汰”成为新常态。

 

二、破题之路：从“纸面制度”到“精准落地”的三大攻坚
 

（一）画好“标准像”：让“末等”与“不胜任”可量化、可追溯
 

改革最难的，是让制度“长牙齿”。王保国做的第一件事，是说服领导班子一致同意引入专业咨询团队。金先生团队进场后，配合领导班子带着人力资源部、各业务板块负责人关起门来开了三天会，逐条对照《劳动合同法》和地方国企政策，制定了《岗位胜任力评估手册》，并基于此优化了绩效考核体系用于支撑岗位胜任力评价。

 

最关键的是打破“老好人”思维。丰山县城投进行了360度测评，让下属、平级、上级都有打分权，还特别设置了“改革执行力”“市场化意识”等评价维度。记得第一次测评结果出来，某部门负责人因为“不敢给关系户打低分”导致团队评分失真，被领导班子直接约谈——制度面前，没有“和稀泥”的空间。

 

（二）搭好“缓冲带”：从“冰冷退出”到“阶梯式帮扶”
 

改革不是“一刀切”，而是给“想干事的人机会，给不干事的人压力”。丰山县城投建立了“三级预警机制”：第一次考核末位，亮黄灯，安排一对一绩效面谈和定制化培训；第二次末位，亮红灯，强制调岗到“城投培训中心”，进行3个月的封闭培训和项目实训；第三次末等或直接评价为不胜任，进入退出流程。2024年，原融资二部的老张就是通过这个机制，从只会跑金融机构的专员，转型成了低空经济产业园运营的骨干——他现在负责的标准化厂房招商，入驻率已经超过90%。

 

对确实无法胜任的员工，丰山县城投也没“一退了之”，而是联合县人社局举办招聘会，推荐到关联企业的劳务派遣岗位；去年底退出的8名员工中，有4人通过内部推荐找到了新岗位，其他人选择自由退休，真正实现了“退出有尊严，转型有通道”。

 

（三）用好“指挥棒”：让薪酬绩效与“能下能出”同频共振
 

改革要动真格，薪酬必须“能增能减”。丰山县城投打破了延续多年的“职级工资制”，对于市场化人才推行“宽带薪酬+项目跟投”：产业投资部门的总监，基础年薪从20万涨到40多万，但其中40%与项目收益率挂钩；而末等调整的员工，职级工资直接降两档，同时取消所有增量奖励。2024年，新能源汽车项目团队因为引进了一家链主企业，团队负责人年终奖金拿到了60万，而某传统业务部门因为连续两年成本超支，部门负责人年薪从45万降到了28万。

 

更重要的是腾出编制“引活水”。通过末等调整和不胜任退出，丰山县城投为新兴产业岗位释放了10多个编制，又一口气引进了6名具有PE投资、低空经济运营经验的人才。这些“新鲜血液”带来的不仅是专业能力，更是市场化的思维——他们主导设计的“产业基金+载体运营”模式，让产业园项目从“政府包办”变成了“市场主导”，单个项目的投资回收期大幅缩短。

 

三、攻坚时刻：当“关系户”遇上“硬制度”
 

“王董，县里张局长刚来电话，说他外甥在你们公司工作挺认真，这次调整是不是再考虑考虑？”

 

丰山县城投公司董事长王保国放下电话，揉了揉太阳穴。

 

最考验决心的，是处理“关系户”。改革方案刚公示，王保国的手机就被“说情电话”打爆了，甚至有老领导直接找到办公室：“小王，给个面子，某某家孩子刚进来两年，年轻人嘛，慢慢来。”但王保国心里清楚，如果第一个“关系户”破了例，整个改革就会变成“纸老虎”。

 

丰山县城投的办法是“阳光操作、刚性执行”：所有考核结果在公司大屏实时公示，申诉渠道直接对接县纪委监委驻企督导组。这件事之后，就很少有人来“打招呼”，坊间都说：“看来这次动真格了。”

 

当然，“得罪人”不是目的，而是为了让真正干事的人有舞台。丰山县城投同步推行了“85后青年人才计划”，打破资历限制，让年轻骨干在项目一线挂帅。2024年提拔的12名中层干部中，85后占了9人，最年轻的项目经理还是一名95后研究生。

 

四、长效之基：从“运动式改革”到“常态化机制”
 

改革1年后，丰山县城投做了一次员工满意度调查，最让王保国欣慰的不是“末位淘汰率”，而是“愿意推荐朋友来公司”的比例从35%涨到了72%。这说明，制度的公信力已经建立起来了。但王保国和领导班子的同志们更清楚，改革不是一阵风，必须构建长效机制。

 

现在，丰山县城投的“双退出”机制已经嵌入日常管理：新员工入职时，就签订《岗位胜任力承诺书》；甚至在项目合作中，丰山县城投也把“团队胜任力评估”作为选择合作伙伴的重要标准。

 

更深刻的变化发生在文化层面。曾经安静的办公楼里，现在经常能听到年轻团队为项目方案争得面红耳赤；曾经按部就班的周例会上，开始出现“对标行业标杆，丰山县城投的差距在哪里”的灵魂拷问。这种“鲶鱼效应”带来的活力，比数据增长更珍贵——它让我们相信，只要打破短期的“铁饭碗”，就能端起长期的“金饭碗”。

 

五、改革沉思：城投转型的“变”与“不变”
 

站在改革的中点回望，王保国常常思考：城投公司的“变”与“不变”到底是什么？变的是机制——从行政化管理到市场化运作，从“因人设岗”到“因事择人”；不变的是初心——丰山县城投始终是服务城市发展的“主力军”，是政府与市场之间的“桥梁”。末等调整与不胜任退出，不是为了淘汰人，而是为了激活人，让每个岗位都成为推动城市进步的“齿轮”。

 

最近，丰山县城投在低空经济产业园里竖起了一块电子屏，实时滚动各部门的KPI完成情况和人才流动数据。有人觉得太“刺眼”，但王保国认为，这就是改革应有的样子——把“能下能出”的压力，转化为“能上能进”的动力，让每个员工都清楚：在丰山城投，没有“铁交椅”，只有“赛马场”；没有“终身饭票”，只有“能力存折”。

 

改革还在深水区前行，特别是随着2024年以来产业化转型工作的同步推进，丰山县城投面临着一系列转型与发展的艰巨任务。王保国说，接下来丰山县城投要推进“二次竞聘”“契约化任期”等配套措施，让“双退出”机制与产业化转型等战略任务更紧密结合。王保国始终相信，当一个城投公司真正做到“干部能上能下、员工能进能出、收入能增能减”，它就不仅是城市建设的“融资平台”，更是产业升级的“动力引擎”，是人才成长的“梦想舞台”。
 

后 记
 

改革从来不是坦途，但丰山城投的实践证明，只要坚持“制度设计有硬度、执行过程有准度、人文关怀有温度”，就能破解“能下能出”的难题。当“末等调整”成为优化资源的手段，“不胜任退出”成为倒逼成长的动力，国企改革的深层逻辑就真正落地了——不是消灭“人”，而是激活“人”，让每个个体的奋斗，都与城市的未来同频共振。这，或许就是城投公司在转型时代的生存之道、发展之基。

 

作者：金先生，一位专注讲城投故事的布道者

 

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