改革转型不仅是一种任务，也是一种艺术。——题 记

 

改革转型是城投的自我救赎，亦是形势所迫，能选择安逸的躺下，没有人会去赴汤蹈火。

 

阳春市开阳区，丰山县隔壁，新组建了一个新的集团——开阳控股集团。85后的老刘，跟王保国是好朋友，是这家新集团的“一把手”，面对班子成员意见不合、集团问题一堆的状况，他是怎样在改革转型之路上蹚出一条路的，今天来说道说道。

 

新官上任，难题扎堆乱如麻

 

老刘，原名刘宝强，是政府办出身。他年纪不大，少年就白头，在政府办一路摸爬滚打到了副主任，头发几乎白了大半，大院里的人都叫他老刘。2022年，老刘准备在官场平步青云的时候，区里为了推进平台转型（当然主要是为了化债），让老刘去操盘城投集团了。

 

2年多的淬炼，老刘成了老牛。但老刘敢于接盘、善于兜底的态度，颇得区领导赏识。2024年，区里为了冲击AA+评级，大手一挥，把原建投、交投、水投、文旅投、矿业公司等6个主体整合起来，成立了开阳区的巨无霸国企——开阳控股集团，总资产超过了800亿，直逼阳春市属国企。

 

搭班子的时候，组织上一致决定由老刘来担任董事长。理想丰满，现实骨感，开阳控股集团这摊子事儿，把老刘折腾得够呛。

 

这个85后，刚操盘城投的时候脸上还带着几分初出茅庐的锐气，可到新集团担任“操盘手”时，眉头就没松过，抬头纹与法令纹交相辉映。

 

先说这主责主业，乱得不像话。6大主体合并，按照每家最少3大主业那就是18大主业，同类项合并后还有10个主业。区里的重组改革文件给了新集团定位与主业的建议，但妙就妙在，说了等于没说，新集团的定位模糊、主业不清、方向不明、路径空白。作为阳春市唯一一个区，阳春市属三大集团无一不想伸手捞一把区里的业务资源——停车收费、充电桩、园林环卫、分布式光伏、供水污水、低空空域……能想到的都被顺走了。老刘每次想到这，就忍不住拍桌子，新集团的合并报表，利润表只有包装出来的代建、施工和贸易几个收入。

 

融资问题更是像一块巨石，压得人喘不过气。虽说拿下了AA+评级，可这评级就是个“花瓶”。35号文之下，新集团依旧被参照融资平台管理，不能发债。合并后负债率超过了70%，授信空间基本上满了，仅有的几个经营性项目也被市里拿走包装了专项债。老刘心里直犯愁，每天一睁眼就是几千万的到期债务。

 

再看管控体系，完全就是一团乱麻。新集团的领导班子成员，一个个还兼着原国企（现集团下属公司）的负责人。法人治理结构也形同虚设，三重一大、两会一层的机制压根就没建立起来，也没法建立——一个正科级国企，10个正科级干部，9个带身份（只有老刘是脱了身份下海的），咋都不好安排调度。向下，既没有授权管理机制，也没有市场化考核激励机制，老刘想管，却感觉无从下手，就像抓了一把沙子，全从指缝溜走了。他常常无奈地靠在椅背上，眼神放空，叹气说：“这班子成员，一个个都像占山为王的‘大王’，我这个董事长，倒更像是个‘光杆司令’。”

 

人才，也是个大问题。专业人才匮乏，就好比一支打仗的队伍，既没有精良的武器，士兵也没经过良好训练。集团要转型发展，可面对新兴业务和复杂的市场环境，特别是招商和基金两大政治性业务，现有的人才根本应付不来。每次遇到专业难题，大家都只能大眼瞪小眼，老刘看着这场景，太阳穴突突直跳，像有人拿着机关枪在怼着他脑门扫射。

 

改革提议，班子意见分歧大

 

7月30号那晚的新闻联播，看得老刘心里突突突。政治局会议已经明确，有力有序有效推进融资平台出清。

 

老刘心里清楚，集团要想不被“出清”，转型改革势在必行。于是，他召集领导班子开会，提出了一系列改革想法。

 

他想着，先把目标定位和主责主业明确下来，好歹先知道往哪儿走，集中力量打造核心竞争力；再完善法人治理结构，让决策有章可循；还要想办法打造产业化主体，突破融资困境，拓宽融资渠道；同时，建立有效的管控和考核机制，该放权的放下去，该管的管起来；最后，大力引进专业人才，充实队伍。

 

他说着自己的规划，眼神清澈得像一位涉世不深的应届生。可没想到，这一提议激起了千层浪。

 

老李，总经理，这位原交投董事长，比老刘大了一轮。本以为资历最老、最适合执掌开阳控股集团的他，慢悠悠地端起茶杯，喝了一口，放下茶杯：“刘董事长啊，改革不是不行，但步子不能迈得太大。咱们原来各自的公司都有自己的一套，现在一下子全变了，大家都适应不了。而且，业务整合起来，会不会把原来的优势给弄没了？”其他几位比老刘年长的班子成员也纷纷附和。

 

有人皱着眉头说：“现在这评级刚拿到，改革要是搞砸了，评级再丢了，那可就麻烦咯！”

 

还有人撇嘴抱怨：“给子公司授权，那不是削弱我们集团的权力吗？市场化考核激励，得先有市场化薪酬，得打破工资总额的限制，国资中心肯定觉得我们整天没事干，总想着捞钱。”

 

大家七嘴八舌的说着改革转型的风险或者另外的路子。老刘听着这些不同意见，气得腚一紧。但他还是强装镇定，脸上挤出笑容，身体微微前倾说：“各位都是班子成员，咱们现在这情况，就像一艘破船在海上漂，不赶紧修补漏洞，调整方向，迟早得沉。现在市级城投挤压咱们的生存空间，咱们要是还守着老一套，怎么跟人家竞争？评级虽然拿到了，但没有实质产业，这评级也只是个空壳。何况咱们的城投类评级，现在已无用武之地了，时代变咯！授权管理和考核激励，看似是挑战，实则是机遇。权力下放，大家能更灵活地开展业务，考核激励到位，员工积极性高了，业绩自然就上去了，到时候还怕没钱吗？至于区里同不同意，好事多磨嘛！”

 

班子成员们听了老刘的话，有的摸着下巴若有所思，有的还是把头扭到一边，满脸怀疑。

 

经过一番激烈讨论，虽然领导班子成员们没有完全达成一致，但也有几位开始理解这位小大哥的想法。老刘看着大家的表情，知道这事急不得，脸上露出了一丝不易察觉的微笑。

 

咨询助力，巧破决策分歧局

 

改革最难的是实施。推进受阻，老刘心里犯了难，他意识到仅凭自己和班子的力量，很难打破当前的僵局。于是，他决定寻求外部力量的帮助，借“刀”改革。

 

老刘主动避嫌，委托总经理老李安排人找了七八家咨询机构进行遴选。一番交流下来，实际上也是统一思想的过程，班子成员的思维也渐渐打开，也意识到了问题的紧迫性和严重性——改革转型不是选择题，已经到了不转型就出清的生死关头。

 

最终，开阳控股集团聘请了一家专业研究和服务城投的咨询机构（注：金先生团队）。在咨询团队的指导下，老刘采取了一系列策略，逐步提高了领导班子的决策效率，妥善处理了意见不一致的情况。

 

一是建立决策议题预审机制。以往开会是文山会海，议题杂乱无章，班子成员们想到啥说啥，常常偏离主题。咨询机构建议先对会议议题进行预审，由相关部门提前准备详细资料，明确议题的背景、目标、可选方案及各自优缺点。老刘安排专人负责此事，在每次开会前三天，就把预审通过的议题和相关资料发给各位班子成员。部分事项由党委会前置研究，再按照三重一大的议事规则来讨论。开会时，大家围绕明确的议题展开讨论，避免了漫无目的的争论。就跟念书时预习了课本一样，有了准备，每个人都能针对方案提出有针对性的意见。老刘看着大家专注讨论的样子，嘴角不自觉地上扬。

 

二是引入决策矩阵分析工具。对于一些复杂决策，不同班子成员基于不同的经验和立场，意见很难统一。咨询机构教大家用决策矩阵，从战略契合度、风险程度、收益情况等多个维度对各方案进行打分，用数据说话。在讨论是否布局智慧能源业务时，几位班子成员各执一词，有的说风险高，有的说收益好。老刘拿出决策矩阵，让大家按标准打分，最后根据得分情况确定了方案。那些原本意见分歧大的成员，看着清晰的数据结果，虽然还有些不情愿，但也不再固执己见，老刘心里的一块石头总算落了地，脸上露出轻松的表情。

 

三是明确决策权限和流程。以前“三重一大”事项的决策权限模糊，导致有的事没人敢拍板，有的事又多人插手。咨询机构帮助集团梳理了各类事项的决策权限，明确哪些由党委会前置研究，哪些由董事会决定，哪些由经理层决定，以及具体的决策流程，把事项清单化、量化。老刘让办公室把这些规定打印出来，发给每位班子成员，还组织大家专门学习。一次讨论一笔大额投资时，按照规定应由董事会决策，总经理原本想直接拍板，看到明确的权限规定后，只好按流程提交董事会，避免了不必要的冲突。

 

四是建立意见征集和反馈机制。为了让每位班子成员的意见都能被充分听取，老刘在咨询机构的建议下，设立了意见箱和线上意见征集渠道，在决策前广泛收集大家的意见。对于合理的意见，予以采纳并反馈；对于未被采纳的，说明原因。有位年长的班子成员，之前总觉得自己的意见不被重视，通过这个机制，他的几次建议被采纳后，脸上的不满渐渐消失了，开会时也更积极地发言了。

 

五是开展决策能力培训。针对班子成员在决策分析、风险评估等方面的不足，咨询机构组织了系列培训。通过案例分析、模拟决策等方式，提升大家的决策能力。培训中，班子成员们积极参与，互相交流，原本紧张的氛围变得融洽了许多。在之后的决策中，大家分析问题更全面，提出的意见也更具建设性，老刘看着大家的进步，露出了骄傲的神情。

 

六是建立授权与目标考核机制。刚组建时，集团对下属公司管得又多又细，不敢放手，导致下属公司干事缩手缩脚，啥事儿都往上报。咨询机构帮着梳理了不同层级、条线的授权清单，明确了下属公司在业务、人员、资金等方面的权限。同时，集团不再搞“一刀切”的考核，转而制定差异化的考核指标，把经营业绩、转型成效、风险控制等核心要素都纳入考核体系。比如，对以市场化为导向的子公司，重点考核营收增长率、利润贡献率；对承担着政府性任务的子公司，则侧重考核项目进度、工程质量和成本控制。

 

除了上面这些，咨询机构还协助开阳控股集团系统梳理了战略规划，从政府和企业两个层面，业务、管理和资金三个条线系统梳理了集团未来的产业化转型发展方向，还协助优化了战略管理体系、组织管理体系、薪酬管理体系、绩效考核体系、文化建设体系等等。

 

通过这些策略，集团领导班子的决策效率显著提高，意见不一致的情况得到了妥善处理。班子成员们逐渐认识到改革的必要性和紧迫性，开始齐心协力推动集团的转型发展。火车跑得快，全靠车头带。老刘知道，这只是一个好的开始，未来的路还很长，但他有信心带领大家走出困境，让集团焕发出新的生机。

 

结语

 

在当前的紧迫形势下，传统城投转型不再是套个壳、换个名这么简单了，而是进入了大浪淘沙的时刻——时代要将你淘汰，连声招呼都不会跟你打。所以，改革转型已经是一项不由推辞的任务。

 

对老刘来说，改革转型不仅是一种任务，也是一种艺术。改革转型推进中，领导班子们的思想统一、意见一致也十分关键啊！ 

 

上周，老刘看到下属智慧能源公司主动找上门汇报业务进展、争取对外合作机会，而不是像以前那样事事请示、等着安排，心里踏实了不少，这改革的第一步，总算走稳了。

 

开阳控股集团才刚起步，未来的转型之路，就像是一场艰难的跋涉。老刘凭借年轻管理者的魄力与智慧，在咨询机构的助力下，一点点化解班子成员间的分歧，形成了以老刘为核心的改革转型领导集体，大家同心协力，逐步攻克集团存在的弊病。虽然前方还有诸多挑战，但随着决策机制的完善、班子凝聚力的增强，这家年轻的集团正朝着市场化改革和产业化转型的方向稳步迈进。

 

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作者：金先生，一位专注讲城投故事的布道者

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